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            教授觀點 | 復旦大學EMBA教授鮑勇劍:危機問題有“八難”,管理者如何應對

            復旦大學管理學院 2020-08-07 瀏覽量: 1596

            “我們能夠做的,是讓兇險的問題向平衡的問題轉移。如果我們能夠將平衡的問題保持在一定范圍內,那么,我們也就達到“過由自取,無所怨咎”的境界了?!?/p>

            直至1453年君士坦丁堡淪陷,拜占庭王朝延續大約1000年。在這千年統治過程中,帝國被強大的外族環繞,并遭受不斷的攻擊。拜占庭王朝歷盡危機而不倒的秘籍有三:1)給對手留條活路。2)能和則不戰。3)無底線激發對手內斗。拜占庭文武官員深諳危機統治之道。他們明白,今天的對手可能是明天的盟友。戰爭綿延不斷,幸存者為王。能夠用美人計和金錢收買去離間對手,這是性價比最高的斗爭。商朝,500年,周朝,800年。拜占庭1000年。能夠存活這么久,那是因為拜占庭王朝認識到危機的問題本質:危機是一個不可能徹底解決的社會現象。

            作為一種社會現象,危機與自然科學問題有質的區別。1973年,里特爾和韋伯 (Horst Rittel and Melvin Webber)寫了一篇傳播至今的小文章。文章中,他們對自然科學和社會科學問題的性質作了區分。物理和化學問題一般是“可控問題”(Tame problem), 因為問題的邊界、結構、研究目的可以事先設定。因此,目的、手段、結果表現之間比較容易找到一一對應關系。而公共政策相關的問題是“刁怪問題”(Wicked problem),因為問題本身難以定義,牽扯的利益相關者很多,測量標準主觀性強,而且經常變化。因此,用自然科學定義和解決問題的思維套用社會問題,那只會摁下葫蘆,起了瓢!

            涉及危機問題,米特洛夫(Ian Mitroff)強調一個較普遍現象:精致地解決錯判的問題。在他看來,為何美國醫療和衛生健康支出持續上升而卻問題不斷?因為大家各自埋頭苦干,圍繞錯判的問題,尋找精確的解決方案。作為危機管理領域的泰斗,米特洛夫和他的前輩阿科夫(Russell Ackoff)都有一個共識:危機管理不是解決問題,而是管控問題的狀態(Managers don’t solve problems; they manage messes.)。

            危機是怎樣的一個問題狀態?危機管理能夠止于至善的境界是什么?如果清楚地認識危機的問題狀態性質,我們便自然了解危機管理的現實境界是什么。

            綜合上述專家的研究,我們形成一個“問題情境觀”的認知模式。它說明,危機問題與自然科學的“可控問題”不同。如上圖所示,它是一個“八難”的問題狀態。

            第一是“定義難”。1999年,比利時發生240人對可口可樂有異常反應,而且大部分為兒童。公司發現,因為生產流程工藝不穩定,汽水開瓶時有異味,但無害。于是,高管定義危機為兒童之間社會心理暗示的問題,而非質量問題??茖W地講,高管沒有錯。從危機管理角度看,這個工程技術化的定義引發強烈社會反彈。結果是大規?;厥蘸?億美元的損失(1999年的價值)?!皺M看成嶺側成峰”,危機問題從來不止一個定義,也很難作一個清晰的定義。

            第二是“溯因難”。沒有任何一個危機是單一因素造成,沒有任何一個危機是一系列因素線性作用的結果。它像彈子球一樣,是經過多重因素碰碰撞撞后,掉入洞中。各國醫療與公共衛生健康系統的危機就是一例。它與人口特征、生活習慣、公共政策、新型設備和藥物的成本、社會對醫療健康的觀念和期望值等一系列因素有關。

            第三是“分界難”。危機問題往往涉及多層社會組織和多種知識范疇。它可以分步驟討論,但不能任由一個領域的專家去壟斷對它的解釋。例如,倍受爭議的“互聯網中立性”(Internet Neutrality)。我們至少必須從網絡技術效率、社會公平和公共政策價值取向去看待它。新冠病毒相關的危機也如此。它不僅涉及病毒學、防疫、公共衛生健康,還事關社會心理和國際關系。

            第四是“套用難”。所有的危機都具備兇險特征。沒有兩個危機具備完全一樣的兇險特征。我們的行話是:凡是可以從書架上找到答案的,就不是危機。每個危機都有自己的特別屬性,有未曾遭遇過的經歷。套用過去的策略,往往事倍功半。因為電池爆炸,三星的N8在美國遭遇危機。模仿豐田剎車危機的策略,三星迅速打廣告,主動召回??墒?,美國電信行業有自己的產品召回規矩。三星模仿豐田成功策略,卻與美國聯邦通信委員會(FCC)的規定發生矛盾。過去幾年,我們也觀察到許多中國企業辛苦模仿前人的危機管理策略。但是,效果強差人意。

            第五是“共識難”。危機一般關系到眾多利益相關者的利益。他們的策略目標往往相左。合作型的沖突管理不在他們考慮范疇。他們更多關心歷史形成的敵對沖突關系。在這樣一群利益相關者中建立共識,非常困難。中東地區的長期危機局勢就是一個典型。宗教的、國家的、國際地緣政治的利益相關者之間,基本上無法達成策略目標上的共識。類似拜占庭王朝時期,對手和盟友轉頭就變化?!兑捉洝访枋鍪挛锏奈鍌€狀態為:吉、無咎、悔、吝、兇。我們看到的中東局勢一直在吝兇狀態中。

            第六是“無憾難”。危機沒有完美的、毫無遺憾的解決方案。社會問題,解決一樁,通常留下伴生問題,隱含另一樁危機。撥了蘿卜,起了泥。這是危機管理的常態。在我老家,強拆的問題沒有了。拆遷補貼上升,小區內賭博現象卻增多了。各國城市化過程中,高檔化提升城市檔次,提高房地產價格,原住民卻失去返回故鄉的機會。作為一種特別社會現象,危機解決了一部分問題,另一部分又悄悄滋生?,F在的解決方案往往引發下一個問題。在馬切(James March)的一個案例中,新來的農場主不適宜地選擇栽種一種經濟作物。結果,土地板結。第一年,農場主用2噸位拖拉機去松土;第二年,更嚴重,只能換3噸位;第三年,5噸位……解決方案成為問題的一部分。

            第七是“反饋難”。許多危機的反饋周期很長,有的甚至要經歷幾代人。長周期反饋現象讓人們產生認知的盲點,忽視問題的嚴重性。例如,人工智能對社會心理、文化的影響,對人的認知習慣和習性的影響。它的反饋周期是生物進化的時刻單位。待到看見反饋的效果時,行動已經難以奏效。又如,英國退歐對歐洲地緣政治的影響。我們至少要等10年才能看到明顯的沖擊。但是,政治人物以4-5年一次的選舉周期為單位計算自己的政治得失。長周期反饋難是危機被刻意忽視的一個重要因素。

            第八是“了斷難”。如果危機管理的目標是徹底解決問題,那是無法實現的追求。洛杉磯、舊金山等大城市都有無家可歸的流浪漢。他們成為各方面關心的社會問題。幾十年來,各種各樣的政策和措施都試驗過。但是,沒有任何一個城市管理者可以說徹底解決了這個問題。造成流浪的因素很多。有些是經濟問題,有些是個人心理因素,甚至有個人選擇的成分。一個城市的解決方案也是一圈稀疏的籬笆,無法與其他地區完全隔離。由此,城市流浪人士問題始終會存在。

            不是每一個危機都同時具備上面分析的八種狀態特征。但即便是幾種,它們已經讓危機現象足夠“刁怪”。從社會復雜系統的角度看待危機,我們就要做好思想準備,要認識到它往往是一堆問題交織在一起。對于它的解決成效,評判的標準不止一條,可能是一串。

            因此,管理者要有下面的“問題情境觀”:作為一個社會動態復雜現象,沒有問題是不可能的。怎樣避免兇險的問題是我們起始的動機。徹底隔離、斷絕問題,這也是不可能的。我們能夠做的,是讓兇險的問題向平衡的問題轉移。如果我們能夠將平衡的問題保持在一定范圍內,那么,我們也就達到“過由自取,無所怨咎”的境界了。在事物的五種狀態中,“吉”是理想狀態,是常態管理的優化目標。不過,對于危機管理,“無咎”才是可以達到的現實境界。

            因為對危機問題的新認識,丹麥政府推動不一樣的公共政策。2017年,我訪問丹麥的一個公共政策智庫“思維實驗室”(Mind Lab),發現他們重新審視一系列針對社會危機的公共政策。其中,他們修改了評判社會危機管理的標準。他們發現,大多數社會問題不是市場機制可以解決的?;蛘哒f,大多數能夠讓顧客滿意的產品和服務都已經市場化了。政府往往要面對有上述特征的刁怪問題。因此,公共政策的目標不應該是持續提高市民的滿意度。那是適合市場機制的標準。許多公共政策的目標應該是“持續降低市民的不滿意程度”。一念一世界。當認知改變后,他們發現,危機管理大有可為!

            * 轉自澎湃新聞,原文標題:危機管理的現實境界是“無咎”

            【教授簡介】鮑勇劍,加拿大萊橋大學迪隆商學院終身教授、復旦大學管理學院EMBA項目特聘教授。

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